为什么很多书店留不住店长？(上)

阅见未来图书（北京）有限公司运营总监  孙谦

“刚培养出来的店长，又被挖走了……”我听到很多人跟我说这句话。其实，我刚入行在香港接受培训时，香港PAGEONE的总经理也和我说过这样的话：“我们的店长经常被挖走，我们只能再培养新人。”那是2009年，我记得当时PAGEONE在香港的三家店，所有的店长都是刚刚升上来的助理店长，因为上一任都被挖去了别的公司。当时大陆的民营书店业不太景气，我想这样的环境也给了我们很多机会，一方面没有那么多的竞争对手挖人，另一方面PAGEONE也能够给店长提供很多系统的书店管理培训，店长能学到很多书店管理方面的知识，而这些知识是在其它书店学不到的。因此PAGEONE在大陆的店长，服务年限都很长，在2010-2015年，PAGEONE大陆迅速发展的那五年，大陆几家门店的店长都很稳定，节省了我们很多心力和财力，也给书店扩张提供了有力的保障。后来，我去了建投书局，经历了动荡的两年，开店、招聘、培训、离职、再招聘、再培训，实在是痛苦和看不到成效的日子。结合我这两段长达近十年的经历，以及自己的一些切身体会，我想谈一谈“为什么书店的店长留不住”这个话题。

要讲离开，还是要从入职开始讲起，没有初心，何谈后来。因为书店行业的特殊性，大部分来书店工作的人都是因为喜欢，所以才选择加入。是啊，我面试过成百上千的人，喜欢书，喜欢书店，是90%以上的人给我的答复。这些喜欢书店的人，除了吃不了苦，或对生活有高标准要求的人在体验了书店工作后，会很快离开。留下的人有的因为自身内向，只爱读书，今后就向选品或作者的方向发展，而有的外向、喜好沟通、有管理能力的人，就慢慢走上了书店管理者的岗位。

书店的店长，是最难做的岗位，也是一家书店最重要的岗位。书店经营好坏某种程度上说与任职的店长关系很大。小规模的独立书店，店长往往是店主本人。所以，我们这里讨论的店长是指连锁书店的店长。连锁书店，要想快速发展，必须保障店长的稳定性。

书店店长这个角色其实很不容易，他（她）必须同时面对三方面的挑战：

一方面来自于书店的老板，老板管控的是销售额、顾客满意度、库存周转率、盘点误差率、员工出勤率、员工离职率、供应商关系维护以及媒体和物业的反馈等。这些管理的事务，没有小事，事事都要操心，好的店长一定要非常细心，擅长沟通，能灵活地处理各方面的琐碎事务，因此基本上做了书店店长，就像把自己关在了书店的门外，看似天天在书店里工作，实际上没有太多时间接触图书。这就面临了第二重挑战，它来自于店面的员工。这些员工可能是同期入职的同事，也可能是已经入职很久的前辈，他们读的书会很多，对店面情况可能更了解，跟老顾客更熟。读书多的人，会觉得店长不读书怎么管书店？老员工会觉得，你都不了解顾客，如何做服务？这店长当得可就如履薄冰了。这还不算，还有第三重挑战，就是顾客的挑战。我常说爱读书的人，都是好人。可我没说过，来书店的人，都是好人。书店开门迎客，什么人都会进来。之前PAGEONE选址，非高档商场不进，是有道理的，因为像国贸这样的地方，是有天然的选客屏障的，但即使这样的地方，我们也经常会遇到一些奇葩的人和素质极为低下的暴发户。那时候，我常常对我的伙伴说：“我们要热心、耐心、专业地服务好进店的每一位顾客，我们对待顾客，千万不要以貌取人，也千万不要卑躬屈膝，我们要不卑不亢，用心做好服务就可以了。”店长在店里的最大作用，其实是给员工一个保障，当有解决不了的客诉时，当有突发事件时，店长永远是店面所有伙伴的保护伞。解决客诉是所有店长的一门必修课。

了解了店长的这三方面挑战和压力，再回过头来想想，大家问的：“刚培养出来的店长为什么那么容易被挖走？”其实也就有了答案。

首先，抛开情怀，让我们先来谈谈钱。我认为只谈情怀，不谈待遇，这是在耍流氓。店长起初也是因为爱书，才加入书店的，但当了店长后，就几乎没有时间看书了，上班时间做报告、管理店面事务、关心员工工作状态、处理客户投诉、参加商场管理会议、接待老板安排的参观考察团……他（她）的工作状态已然和书无关且琐事缠身，每天下班都已精疲力竭。这时候，在他（她）心里，天平的另一端就会显得更重要，那就是面对生活和工作的压力，如果没有玫瑰，我是不是应该多要点面包？这样，就遇到了很多书店解决不了的问题：无法提供有竞争力的薪酬。而如果在这样的时间点，有另外一家品牌书店或其它零售业品牌给出了哪怕只高一点的待遇，我相信他（她）都会心动。因为反正哪里都是这些活，为什么不多拿点工资呢？在这一点上，我自己2015年离开PAGEONE，毫不掩饰地讲，也是为了高一点的收入。因为那个时候，我的孩子刚刚一岁，上有老、下有小，中间有房贷的生活刚刚开始。理想和现实，必须有一个选择。马斯洛的需求层次理论阐述的很明白，没解决基本物资需求，谈何更高层次的精神需求。现在很多房地产开发商来做书店，其实也是在有了钱以后才来实现自己的一个情怀，而在书店工作的很多人，其实还没有到能够谈情怀的阶段，这其中，也包括我自己。

第二，谈过钱，伤了感情，不怕，我们再来谈谈书店店面的管理，特别是对店长的授权。书店里的店长，大多权责不清，平时工作，不知道自己的责任界限在哪里；出了问题，又不知道自己有权限在哪里。很多店长为了工作不得不又要维护员工关系又要负责店面管理工作。而如何与店里的员工相处，对店长来说，也是非常难的一个关口。对于连锁书店来讲，员工到店长的培育期一般不会太长，通常1-2年就可以。而这时候，这位店长其实还很年轻，为了管理店面，他（她）不得不常常把自己摆在与员工对立的角度上去，以前朝夕相处的同事朋友，变成了考核与被考核的关系。失去了爱读的书，又失去了朋友的店长们，心态是很难在短时间内调整到位的。这个时候，做为管理者，如果对店长不信任，不授权，同时培训跟不上、对店长的关心又不到位，那后果可能是店面销售业绩下降、员工之间出现矛盾以致于店长最终负气离职。所以，对于一个刚刚提拔起来的店长来讲，管理者首先要授权，授权的前提是信任。

管理者和店长之间一定要相互信任。店长在店面工作，要不断地处理各种顾客投诉，有的顾客是诚心诚意提出店面改进意见，有的顾客本身素质不高，提出的意见不一定适合店面管理，这个时候，如果处理问题的方式没有得到满意地答复，顾客再向上投诉到总部或是老板那里，老板处理问题的态度，往往决定了店长对于公司或是老板的看法。如果公司或老板肯相信店长，一件事，两边取证，然后再进行判断，店长以后就会更加尽心尽力，但如果只听顾客片面之言，而怪罪店长，这时店长可能就会委屈。比如有的顾客认为书店里卖文具就不是好书店了；有的顾客认为在书店里找不到他想要的书就不是好书店了；有的顾客认为店面的地板上有头发，就不是好书店了；有的顾客认为他来店里第二次了，结果没有人认出他来，就不是好书店了……如果恰好这样的一位顾客还是你老板认识的人，而你的老板认为他说的都是对的，那这个店长就会陷入无休无止地焦虑中，他不再有时间去精进业务，他所有的时间都在去梳理哪些顾客是老板认识的人，那些顾客是他的的朋友，哪些顾客的需求必须得到满足……这样的状态下，店长也是不可能长久地进行服务的。信任，是同事之间、上下级之间相处最基本的条件，只有充分信任你的店长，店长才会用他（她）所有的热情来回报店面，回报公司。

书店里的人，是值得我们珍惜的人，店长尤其如此，他们用青春和理想帮我们点燃了一盏盏城市中温暖的读书灯。当我们说到珍惜的时候，请记得要用行动来体现。

我爱书，爱书店，更爱在书店里工作的人。

下篇预告：《为什么很多书店留不住店长（下）》。将从另外一个角度阐述店长为什么离职。

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